jueves, 25 de octubre de 2007

Analisis Organizacional

Estimados Alumnos:

La verdad es que estoy muy preocupado ya que las instrucciones fueron super concretas y clara. Debiesen haber enviado por email una descripción del Obejtivo General y los Objetivos Específicos de cada grupo, más el descriptor de actividades de los grupos.

Hasta el momento nada y eso repercute directamente en su nota, ya que se penalizan los atrasos.

Roberto Varas Ventura

martes, 22 de mayo de 2007

Alianza D&S - Falabella

  • Estimados alumnos: Se ha dado la más impensada alianza estratégica que yo haya visto en los últimos 100 años de historia chilena. El desarrollo internacional del retail chileno se selló el destino de la mayor fusión en la historia entre dos compañías nacionales. La mega alianza es un hecho que marcará un antes y un después en la historia empresarial chilena, una mesa integrada por el presidente de Falabella, Reinaldo Solari, el vicepresidente, Juan Cúneo, y los directores de este grupo Juan Carlos Cortés, y José Luis del Río; acompañados por el presidente de D&S, Felipe Ibáñez, y el director de la firma supermercadista (Lider), Nicolás Ibáñez, terminaba finalmente con el misterio y anunciaba una fusión.
  • A través de esta fusión se creará una compañía que acumula ventas por casi US$ 8.000 millones al año, y con una capitalización bursátil que la deja en Chile sólo detrás de Empresas Copec. A nivel regional, la fusión entre D&S y Falabella creará la segunda mayor compañía retail en toda América Latina tras Walmex, y la más grande de Sudamérica.
  • De manera de poder tener sinergias tanto de administración como de atención al cliente", dijo Juan Pablo del Río, presidente de Sodimac, firma con la que Falabella se fusionó en 2003. Sobre la fusión misma, ésta determina que las acciones de D&S serán canjeadas por el 23% de las acciones de la nueva sociedad absorbente y las acciones emitidas por Falabella serán canjeadas por el 77% de ésta.Según explicó ayer Alfredo Moreno, el plazo para que se ejecute la fusión, incluyendo aprobación de los accionistas de la compañía y de los reguladores, es de entre 6 meses y un año.Después de ese plazo comenzarán a verse cambios en la propiedad, directorios y operación. Por de pronto, "las operaciones de ambas compañías seguirán iguales", señaló Moreno. El directivo destacó además que por el tamaño de la nueva compañía tiene la opción de acceder a mercados de mayor tamaño de los que ya están (Argentina, Colombia y Perú).Una vez materializada la fusión el directorio de la nueva sociedad pasará de tener 9 representantes de 11, de los cuales uno será nombrado por los Ibáñez. El otro que correspondería por la participación de los controladores de D&S será nombrado por los minoritarios.Esta operación ya fue informada a las autoridades antimonopolios, y los ejecutivos de ambas compañías se encuentran confiados en que no tendrán mayores problemas, dado que la "superposición de negocios" es baja y se traduce principalmente en el supermercadista en Chile, del cual D&S ostenta el 33% del mercado y Falabella el 4.En la operación JP Morgan actuó como asesor financiero. Las asesorías legales vinieron por cuenta del estudio Lewin, por parte de los controladores Falabella, y de Alberto Eguiguren, por el lado del grupo Ibáñez. Como redactor del acuerdo se eligió al abogado Max Letelier.PACTOLOS IBÁÑEZ deben definir si adherirán a un pacto de accionistas. Los Solari-Del Río tienen uno desde 2003.Reinaldo Solari: "Debemos salir a competir con gigantes globales"El presidente de Falabella, Reinaldo Solari, destacó que "para Falabella y D&S es muy importante este paso. Somos dos empresas auténticamente chilenas que hemos satisfecho las necesidades de nuestros clientes, y avanzado en países cercanos".-¿Cuáles son los beneficios de la fusión?"Creemos que los más beneficiados serán los clientes. La fusión creará sinergias que permitirán entregar a los clientes una mejor relación precio-calidad en los lugares donde operamos".-¿

miércoles, 25 de abril de 2007

Guerra a la piratería

Piratería hace que Blockbuster baje el precio de arriendo de películas en más de 300%

Hasta en más de un 300% bajó sus precios la cadena de video club Blockbuster debido a la creciente piratería que afecta a la industria. De esta forma, los estrenos que antes costaban exactamente $ 2.290, desde mañana se podrán arrendar por tan solo $ 690.

Blockbuster lanzó una promoción de arriendo de películas a 690 pesos todos los martes, a partir de mañana. Así lo anunciaron desde la empresa, en la cual apuntaron que esta medida forma parte de una campaña que será complementada con spots filmados en México, para ser exhibidos tanto en las pantallas del cine como de la televisión, con la finalidad de crear conciencia en la población de que comprar películas piratas es un delito.
En este contexto, Blockbuster apoya la iniciativa del Ejecutivo que a través de un proyecto de ley endurece las sanciones por infracciones a los derechos de propiedad intelectual, con el incremento de hasta cuatro mil veces las actuales multas.
Según el gerente comercial de la cadena multinacional, Andrés Palacios, "para combatir la piratería es necesario un compromiso por parte de todos los sectores de la sociedad, ya que este tipo de delito no sólo afecta a la industria, sino que -entre otras cosas- también tiene repercusión en el Estado, ya que deja de percibir impuestos, con consecuencias en la economía del país".
Además, Palacios dijo que el derecho de la propiedad intelectual protege el trabajo de todos los involucrados en el proceso de creación, producción y distribución del material fílmico.

martes, 24 de abril de 2007

Valores Corporativos por Marisol Gómez

VALORES CORPORATIVOS

Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional.

Toda institución implícita o explícitamente tiene un conjunto de valores corporativos, por lo tanto estos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados.

En resumen, el objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.

Mediante el liderazgo efectivo, los valores se vuelven contagiosos; afectan los hábitos de pensamiento de la gente.

Ejemplo de una empresa “X” y sus valores corporativos

Integridad
Los valores propagados hacia dentro y hacia fuera deben coincidir con el comportamiento real. La misión de la empresa determina el marco de cómo esta se ve a sí misma y cómo quiere ser comprendida, y de cómo están definidos los valores y la dirección.

Respetamos a las personas
La colaboración en esta empresa se basa en el respeto mutuo, la imparcialidad, el reconocimiento del rendimiento y una comunicación abierta y sincera.

Ser visionario e innovador Los colaboradores de esta empresa tienen la libertad de pensar nuevas ideas y de probarlas, sin haber de tener miedo a incurrir en errores. Deben aprovechar el cambio como oportunidad

Orientación al cliente
Nuestras estructuras, procesos y decisiones deben centrarse en las necesidades actuales y potenciales de los clientes externos e internos.

Transparencia
Se requiere una comunicación abierta hacia dentro y hacia fuera. Para poder tomar las decisiones correctas también deben debatirse los temas delicados
ESTRUCTURA DEL PROYECTO FINAL DEL CURSO
SE REALIZARA UN PROYECTO FINAL EN EQUIPOS NO MAYORES A TRES INTEGRANTES, EL CUAL CONSISTIRA EN LA ELABORACION DE UN PLAN ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA DONDE SE UTILICEN LAS HERRAMIENTAS PROPORCIONADAS DURANTE EL CURSO.

EL PROYECTO DEBERA INCLUIR:

1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA
- Nombre de la empresa.
- Actividad que realiza
- Localización
- Figura legal
- Importancia económica en la región

2 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
- Inicio (breve descripción de su formación y fecha de inicio)
- Evolución (breve descripción de la forma como ha llegado a ser como es actualmente).

3. ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO

Elaborar el Plan Estratégico siguiendo el proceso de administración estratégica hasta llegar a la estrategia a nivel de negocio o estrategia global, en el caso de que la empresa desarrolle esta última actividad. Su estructura tendrá los siguientes elemento:

MISION (Definición del negocio)
- Visión (metas y objetivos)
- Valores
ANALISIS EXTERNO
- Análisis del macroambiente (Escenarios)
- Análisis de la industria:
5 fuerzas de Porter
Ciclo de vida
Estructura competitiva
Grupos estratégicos
- Análisis del mercado
Necesidades del cliente
Diseñar las características del producto
Seleccionar el grupo de clientes que va a atender
Establecer como va a satisfacer las necesidades del cliente
(habilidades distintivas)
En base al análisis anterior establecer las amenazas y oportunidades

ANALISIS INTERNO

Hacer un análisis de las fortalezas y debilidades. Aplicar las estrategias a nivel funcional, la cadena de valor, indicando que bloques genéricos de formación de ventaja competitiva está aplicando la empresa.

En base al análisis anterior, formular las estrategia a nivel de negocios, indicando si es de bajo costo, diferenciación o concentración.

Elaborar un breve plan de actividades a cumplir para lograr las metas y objetivos trazados.

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO.

5. BIBLIOGRAFIA

6. ANEXOS

martes, 10 de abril de 2007

FODA

Fortalezas y Debilidades

Hágase preguntas como éstas:
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:
Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseida por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:
Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar.
Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste despues que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Considere:
Análisis del Entorno
Estructura de su industria (Proveedores,canales de distribución, clientes, mercados, competidores).

Grupos de interés
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Pregúntese:
¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene? La necesidad de revaluar el diseño de la estrategia

LECCION DE ESTRATEGIA DE EMPRESA

El estar bien informado puede ser la diferencia

Un cura va conduciendo, cuando ve una monja parada a un lado de la carretera, esperando el autobús.

El cura se detiene y le ofrece llevarla hasta el pueblo más próximo. La monja acepta y pone el equipaje en el asiento trasero. Al sentarse, su hábito se abre un poco y deja ver una hermosa pierna.
Cuando el cura lo advierte casi ocurre un accidente. Consigue controlar el auto, aunque no resiste la tentación y pone la mano en la pierna de ella.
La monja mira al cura y le dice: Padre, recuerde el Salmo 129.

El cura, contrariado, retira la mano y trata de disculparse: La carne es débil, hermana…

Sigue su camino y el cura pide disculpas, pero sus ojos se resisten a dejar de mirar la pierna, por lo que, poco después, su mano salta de la palanca del cambio esta vez a la rodilla de la monja: Padre, recuerde el salmo 129, reitera la monja.


Llegan a su destino y ella mira al cura significativamente y le agradece el favor de haberla acercado a su destino.

El cura prosigue su viaje y cuando llega a su destino corre a ver lo que dice el salmo 129.

Salmo 129: "Sigue adelante e inténtalo. Alcanzarás la gloria".

Conclusión

Esté informado al máximo sobre temas relacionados con su trabajo o se expone a perder grandes oportunidades.