Piratería hace que Blockbuster baje el precio de arriendo de películas en más de 300%
Hasta en más de un 300% bajó sus precios la cadena de video club Blockbuster debido a la creciente piratería que afecta a la industria. De esta forma, los estrenos que antes costaban exactamente $ 2.290, desde mañana se podrán arrendar por tan solo $ 690.
Blockbuster lanzó una promoción de arriendo de películas a 690 pesos todos los martes, a partir de mañana. Así lo anunciaron desde la empresa, en la cual apuntaron que esta medida forma parte de una campaña que será complementada con spots filmados en México, para ser exhibidos tanto en las pantallas del cine como de la televisión, con la finalidad de crear conciencia en la población de que comprar películas piratas es un delito.
En este contexto, Blockbuster apoya la iniciativa del Ejecutivo que a través de un proyecto de ley endurece las sanciones por infracciones a los derechos de propiedad intelectual, con el incremento de hasta cuatro mil veces las actuales multas.
Según el gerente comercial de la cadena multinacional, Andrés Palacios, "para combatir la piratería es necesario un compromiso por parte de todos los sectores de la sociedad, ya que este tipo de delito no sólo afecta a la industria, sino que -entre otras cosas- también tiene repercusión en el Estado, ya que deja de percibir impuestos, con consecuencias en la economía del país".
Además, Palacios dijo que el derecho de la propiedad intelectual protege el trabajo de todos los involucrados en el proceso de creación, producción y distribución del material fílmico.
miércoles, 25 de abril de 2007
martes, 24 de abril de 2007
Valores Corporativos por Marisol Gómez
VALORES CORPORATIVOS
Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional.
Toda institución implícita o explícitamente tiene un conjunto de valores corporativos, por lo tanto estos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados.
En resumen, el objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.
Mediante el liderazgo efectivo, los valores se vuelven contagiosos; afectan los hábitos de pensamiento de la gente.
Ejemplo de una empresa “X” y sus valores corporativos
Integridad
Los valores propagados hacia dentro y hacia fuera deben coincidir con el comportamiento real. La misión de la empresa determina el marco de cómo esta se ve a sí misma y cómo quiere ser comprendida, y de cómo están definidos los valores y la dirección.
Respetamos a las personas
La colaboración en esta empresa se basa en el respeto mutuo, la imparcialidad, el reconocimiento del rendimiento y una comunicación abierta y sincera.
Ser visionario e innovador Los colaboradores de esta empresa tienen la libertad de pensar nuevas ideas y de probarlas, sin haber de tener miedo a incurrir en errores. Deben aprovechar el cambio como oportunidad
Orientación al cliente
Nuestras estructuras, procesos y decisiones deben centrarse en las necesidades actuales y potenciales de los clientes externos e internos.
Transparencia
Se requiere una comunicación abierta hacia dentro y hacia fuera. Para poder tomar las decisiones correctas también deben debatirse los temas delicados
Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional.
Toda institución implícita o explícitamente tiene un conjunto de valores corporativos, por lo tanto estos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados.
En resumen, el objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.
Mediante el liderazgo efectivo, los valores se vuelven contagiosos; afectan los hábitos de pensamiento de la gente.
Ejemplo de una empresa “X” y sus valores corporativos
Integridad
Los valores propagados hacia dentro y hacia fuera deben coincidir con el comportamiento real. La misión de la empresa determina el marco de cómo esta se ve a sí misma y cómo quiere ser comprendida, y de cómo están definidos los valores y la dirección.
Respetamos a las personas
La colaboración en esta empresa se basa en el respeto mutuo, la imparcialidad, el reconocimiento del rendimiento y una comunicación abierta y sincera.
Ser visionario e innovador Los colaboradores de esta empresa tienen la libertad de pensar nuevas ideas y de probarlas, sin haber de tener miedo a incurrir en errores. Deben aprovechar el cambio como oportunidad
Orientación al cliente
Nuestras estructuras, procesos y decisiones deben centrarse en las necesidades actuales y potenciales de los clientes externos e internos.
Transparencia
Se requiere una comunicación abierta hacia dentro y hacia fuera. Para poder tomar las decisiones correctas también deben debatirse los temas delicados
ESTRUCTURA DEL PROYECTO FINAL DEL CURSO
SE REALIZARA UN PROYECTO FINAL EN EQUIPOS NO MAYORES A TRES INTEGRANTES, EL CUAL CONSISTIRA EN LA ELABORACION DE UN PLAN ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA DONDE SE UTILICEN LAS HERRAMIENTAS PROPORCIONADAS DURANTE EL CURSO.
EL PROYECTO DEBERA INCLUIR:
1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA
- Nombre de la empresa.
- Actividad que realiza
- Localización
- Figura legal
- Importancia económica en la región
2 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
- Inicio (breve descripción de su formación y fecha de inicio)
- Evolución (breve descripción de la forma como ha llegado a ser como es actualmente).
3. ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO
Elaborar el Plan Estratégico siguiendo el proceso de administración estratégica hasta llegar a la estrategia a nivel de negocio o estrategia global, en el caso de que la empresa desarrolle esta última actividad. Su estructura tendrá los siguientes elemento:
MISION (Definición del negocio)
- Visión (metas y objetivos)
- Valores
EL PROYECTO DEBERA INCLUIR:
1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA
- Nombre de la empresa.
- Actividad que realiza
- Localización
- Figura legal
- Importancia económica en la región
2 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
- Inicio (breve descripción de su formación y fecha de inicio)
- Evolución (breve descripción de la forma como ha llegado a ser como es actualmente).
3. ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO
Elaborar el Plan Estratégico siguiendo el proceso de administración estratégica hasta llegar a la estrategia a nivel de negocio o estrategia global, en el caso de que la empresa desarrolle esta última actividad. Su estructura tendrá los siguientes elemento:
MISION (Definición del negocio)
- Visión (metas y objetivos)
- Valores
ANALISIS EXTERNO
- Análisis del macroambiente (Escenarios)
- Análisis de la industria:
5 fuerzas de Porter
Ciclo de vida
Estructura competitiva
Grupos estratégicos
- Análisis del mercado
Necesidades del cliente
Diseñar las características del producto
Seleccionar el grupo de clientes que va a atender
Establecer como va a satisfacer las necesidades del cliente
- Análisis del macroambiente (Escenarios)
- Análisis de la industria:
5 fuerzas de Porter
Ciclo de vida
Estructura competitiva
Grupos estratégicos
- Análisis del mercado
Necesidades del cliente
Diseñar las características del producto
Seleccionar el grupo de clientes que va a atender
Establecer como va a satisfacer las necesidades del cliente
(habilidades distintivas)
En base al análisis anterior establecer las amenazas y oportunidades
ANALISIS INTERNO
Hacer un análisis de las fortalezas y debilidades. Aplicar las estrategias a nivel funcional, la cadena de valor, indicando que bloques genéricos de formación de ventaja competitiva está aplicando la empresa.
En base al análisis anterior, formular las estrategia a nivel de negocios, indicando si es de bajo costo, diferenciación o concentración.
Elaborar un breve plan de actividades a cumplir para lograr las metas y objetivos trazados.
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO.
5. BIBLIOGRAFIA
6. ANEXOS
En base al análisis anterior establecer las amenazas y oportunidades
ANALISIS INTERNO
Hacer un análisis de las fortalezas y debilidades. Aplicar las estrategias a nivel funcional, la cadena de valor, indicando que bloques genéricos de formación de ventaja competitiva está aplicando la empresa.
En base al análisis anterior, formular las estrategia a nivel de negocios, indicando si es de bajo costo, diferenciación o concentración.
Elaborar un breve plan de actividades a cumplir para lograr las metas y objetivos trazados.
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO.
5. BIBLIOGRAFIA
6. ANEXOS
martes, 10 de abril de 2007
FODA
Fortalezas y Debilidades
Hágase preguntas como éstas:
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:
Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseida por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:
Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar.
Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste despues que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Considere:
Análisis del Entorno
Estructura de su industria (Proveedores,canales de distribución, clientes, mercados, competidores).
Grupos de interés
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Pregúntese:
¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene? La necesidad de revaluar el diseño de la estrategia
Hágase preguntas como éstas:
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:
Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseida por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:
Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar.
Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste despues que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Considere:
Análisis del Entorno
Estructura de su industria (Proveedores,canales de distribución, clientes, mercados, competidores).
Grupos de interés
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Pregúntese:
¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene? La necesidad de revaluar el diseño de la estrategia
LECCION DE ESTRATEGIA DE EMPRESA
El estar bien informado puede ser la diferencia
Un cura va conduciendo, cuando ve una monja parada a un lado de la carretera, esperando el autobús.
El cura se detiene y le ofrece llevarla hasta el pueblo más próximo. La monja acepta y pone el equipaje en el asiento trasero. Al sentarse, su hábito se abre un poco y deja ver una hermosa pierna.
Cuando el cura lo advierte casi ocurre un accidente. Consigue controlar el auto, aunque no resiste la tentación y pone la mano en la pierna de ella.
La monja mira al cura y le dice: Padre, recuerde el Salmo 129.
El cura, contrariado, retira la mano y trata de disculparse: La carne es débil, hermana…
Sigue su camino y el cura pide disculpas, pero sus ojos se resisten a dejar de mirar la pierna, por lo que, poco después, su mano salta de la palanca del cambio esta vez a la rodilla de la monja: Padre, recuerde el salmo 129, reitera la monja.
Llegan a su destino y ella mira al cura significativamente y le agradece el favor de haberla acercado a su destino.
El cura prosigue su viaje y cuando llega a su destino corre a ver lo que dice el salmo 129.
Salmo 129: "Sigue adelante e inténtalo. Alcanzarás la gloria".
Conclusión
Esté informado al máximo sobre temas relacionados con su trabajo o se expone a perder grandes oportunidades.
Un cura va conduciendo, cuando ve una monja parada a un lado de la carretera, esperando el autobús.
El cura se detiene y le ofrece llevarla hasta el pueblo más próximo. La monja acepta y pone el equipaje en el asiento trasero. Al sentarse, su hábito se abre un poco y deja ver una hermosa pierna.
Cuando el cura lo advierte casi ocurre un accidente. Consigue controlar el auto, aunque no resiste la tentación y pone la mano en la pierna de ella.
La monja mira al cura y le dice: Padre, recuerde el Salmo 129.
El cura, contrariado, retira la mano y trata de disculparse: La carne es débil, hermana…
Sigue su camino y el cura pide disculpas, pero sus ojos se resisten a dejar de mirar la pierna, por lo que, poco después, su mano salta de la palanca del cambio esta vez a la rodilla de la monja: Padre, recuerde el salmo 129, reitera la monja.
Llegan a su destino y ella mira al cura significativamente y le agradece el favor de haberla acercado a su destino.
El cura prosigue su viaje y cuando llega a su destino corre a ver lo que dice el salmo 129.
Salmo 129: "Sigue adelante e inténtalo. Alcanzarás la gloria".
Conclusión
Esté informado al máximo sobre temas relacionados con su trabajo o se expone a perder grandes oportunidades.
martes, 3 de abril de 2007
Algo un poco simpático para amenizar la tarde
Esta es otra forma de ver la planificación Estratégica:
El uso de la información
Un hombre se va a dar una ducha en el momento que su esposa está terminando de hacerlo. En ese preciso instante suena el timbre de la puerta. Después de algunos segundos de duda, ambos deciden que ella irá, por lo cual, se envuelve en una toalla y va abrir la puerta y se encuentra con el vecino de al lado de casa. Antes de que ella pronuncie una palabra el vecino le dice: Le doy $ 100.000 si deja caer la toalla en el suelo.
Ella piensa unos segundos, se decide, deja caer la toalla y se queda desnuda frente al vecino que, después de unos segundos, mete la mano en el bolsillo, saca $ 100.000, se los entrega, da media vuelta y se va…
Aún confundida, cierra la puerta rápidamente, se envuelve otra vez en la toalla y vuelve al baño a secarse el pelo.
Cuando llega, su marido le pregunta quién había tocado el timbre.
El vecino de al lado, dice ella.
Y el marido le pregunta: ¿Te devolvió los $ 100.000 que le presté?
Conclusión
Si usted comparte la información crítica con sus colaboradores (Ejecutivos, empleados, etc.), principalmente sobre créditos y riesgos, evitará situaciones indeseables.
El uso de la información
Un hombre se va a dar una ducha en el momento que su esposa está terminando de hacerlo. En ese preciso instante suena el timbre de la puerta. Después de algunos segundos de duda, ambos deciden que ella irá, por lo cual, se envuelve en una toalla y va abrir la puerta y se encuentra con el vecino de al lado de casa. Antes de que ella pronuncie una palabra el vecino le dice: Le doy $ 100.000 si deja caer la toalla en el suelo.
Ella piensa unos segundos, se decide, deja caer la toalla y se queda desnuda frente al vecino que, después de unos segundos, mete la mano en el bolsillo, saca $ 100.000, se los entrega, da media vuelta y se va…
Aún confundida, cierra la puerta rápidamente, se envuelve otra vez en la toalla y vuelve al baño a secarse el pelo.
Cuando llega, su marido le pregunta quién había tocado el timbre.
El vecino de al lado, dice ella.
Y el marido le pregunta: ¿Te devolvió los $ 100.000 que le presté?
Conclusión
Si usted comparte la información crítica con sus colaboradores (Ejecutivos, empleados, etc.), principalmente sobre créditos y riesgos, evitará situaciones indeseables.
Otro Ejemplo de Planificación Estratégica:
BCI compra farmacia lider de nuestro país.
La Familia Yarur concretó compra de Salcobrand en millonaria suma. Señaló que acordó la compra del control de la cadena chilena de farmacias Salcobrand en unos 129,4 millones de dólares, lo que marca su ingreso al negocio.
Accionistas que representan un 73,9 por ciento del capital de Salcobrand aceptaron una oferta de 940 pesos por acción, en el proceso de venta de la minorista iniciado hace algunos meses. La oferta de compra se materializará el 30 de abril del 2007. Salcobrand es una de las tres mayores cadenas farmacéuticas de Chile, junto a Farmacias Ahumada y Cruz Verde. Empresas Juan Yarur es el controlador del banco BCI , la tercera mayor institución financiera del país.
BCI compra farmacia lider de nuestro país.
La Familia Yarur concretó compra de Salcobrand en millonaria suma. Señaló que acordó la compra del control de la cadena chilena de farmacias Salcobrand en unos 129,4 millones de dólares, lo que marca su ingreso al negocio.
Accionistas que representan un 73,9 por ciento del capital de Salcobrand aceptaron una oferta de 940 pesos por acción, en el proceso de venta de la minorista iniciado hace algunos meses. La oferta de compra se materializará el 30 de abril del 2007. Salcobrand es una de las tres mayores cadenas farmacéuticas de Chile, junto a Farmacias Ahumada y Cruz Verde. Empresas Juan Yarur es el controlador del banco BCI , la tercera mayor institución financiera del país.
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